Hakan Turgut | Kitaplar | Konuşma Daveti | Sunumlar | Sihirli Değnek | İletişim

Makaleler

Stratejik Yönetim

Hızla gelişen teknolojik altyapı, iş yapma süreçleri ve ekonomik şartlar,  hızlı esen küresel değişim rüzgârlarına yelken açamayanların geride kalmasına ve 21. yüzyıl iş ve başarı sisteminin köklü biçimde değişmesine neden oldu. Bu gelişim süreci beraberinde yeni ihtiyaçları da doğurdu ve bunların başında gelen unsurlardan biri de stratejik düşünebilen, gelişmelere yeterince hızlı uyum sağlayabilen insan kaynağıdır. General Electric, 3M, Johnson & Johnson gibi uluslar aşırı faaliyet gösteren firmalar stratejik planlama ve yönetim sürecine en alttan en üst kademeye kadar mümkün olduğunca çok çalışanı dahil etmeye çalışıyorlar. İşe yeni eleman alımında da stratejik düşünme yeteneği aranılan bir nitelik haline geldi. Mülakatlarda yapılan vaka incelemeleri de bunun bir sonucudur. Planlama ve yönetim sürecine çalışanların katılımı uzun vadede geleceği resmetmeyi kolaylaştırdığı gibi, rekabet ortamına daha çabuk adapte olmayı sağlıyor, özellikle de politik ve ekonomik belirsizlik durumunun hakim olduğu ülkelerde!

Hızlandıran İlkesi

Stratejik planlar işletmenin misyonu, vizyonu, kaynakların dağılımı ve amaçlara ulaşılmasına kadar tüm etkinlikleri kapsar. Ancak burada sorulması gereken şu: Strateji uzmanları ve işletmeler, uzun vadede hedeflerini belirlerken geleceğin fırsatlarına mı yoksa bugünün tehditlerine mi odaklanıyorlar? Stratejik planlama günümüzün çok teknik ve karmaşık endüstrilerinde “hızlandıran kanunu”na tabidir. Bu kanuna göre değişim hızla artan bir seyir içindedir. İnsanın uçmaya yarayan bir araç yapmak için üç bin yıl uğraştığı, oysa uçtuktan sadece yüz yıl sonra aya ayak bastığı  düşünüldüğünde hızlandıran ilkesini, küreselleşme sürecinin getirdiği yeni yaklaşımlara uyarladığımız zaman, değişimin boyutlarının nereye varacağını bugünden tahmin etmek iyice zorlaşmaktadır.

Günümüzde stratejik planlama ve yönetim süreçlerinin eskiye oranla daha da önemli olmasının ardında yatan bu ilke, stratejik düşünme yeteneğine sahip çalışan profili olan işletmelerin karar verme aşamasında rakiplerine oranla bir adım önde olacağını da gösteriyor. Yönetime katılanların yaratacağı sinerji ve katma değer, işletmelerin en önemli rekabet avantajlarından biri olacaktır.

Sizin Stratejiniz Hangisi?

İşletmelerin küresel ölçekte varlıklarını sürdürmek için genel olarak izlediği üç strateji vardır. Bunlardan biri yerel pazarda rekabet avantajlarını korumak için dahili strateji geliştirmektir. İşletme ürünlerini yerel pazarlara göre dizayn eder ve ona göre reklam ve pazarlama yapar. Avon Japonya’da ürünlerini birebir satmaya çalışıp başarısızlığa uğrayınca stratejisini değiştirmiştir. Diğeri işletmenin faaliyetlerini ve uyum süreçlerini uluslararası bir alanda gerçekleştirmek için  dahili bir uluslararası strateji geliştirmektir. Buna örnek olarak ağır iş makinalarını değişik aktiviteler için kullanılan parçaların eklenebileceği şekilde dizayn eden Caterpillar firmasını verebiliriz. Üçüncüsü ise uluslararası stratejiyi küreselleştirmektir. Coca Cola girdiği her yeni pazarda ürününü bir serinleme aracı olarak sunar. Colgate Palmolive kırktan fazla ülkede aynı dizayn ve aynı formüle sahip bir diş macunu üretip pazarlıyor. Bu da işletmeye sadece üretim maliyetlerinde yıllık bir-iki milyon dolar arasında tasarruf sağlıyor.
Odaklanma Prensibi
Stratejik odaklanmanın esas olduğu bu tekniklerde gözden kaçırılmaması gereken noktayı guruların gurusu Peter F. Drucker bize şöyle söylüyor: “Ekonomik sonuçların anahtarı konsantrasyondur... Başka hiçbir verim prensibi bu temel yoğunlaşma ilkesi kadar ihmal edilmemektedir.” 1970-1981 arasında 170 firmada sürdürülen bir araştırma temel kurumsal stratejilerini odaklaştırmış olan işletmelerin daha yüksek kârlılık elde edebildiklerini ortaya koymuştur.
Samimiyet Disiplini
Müşterileriyle sıcak ve samimi ilişki kurabilen işletmeler, verim alabilmek için bu ilişkiyi kurumsal bir disiplin içinde yürütmek durumundadırlar. Bu tür firma yaklaşımına “samimiyet disiplini” yakıştırması yapılıyor ve temelinde güven var. Stratejisini müşteri odaklılık üzerine kuran işletmelerin sistemli bir şekilde müşteriyi tanıması, sorunlarını teşhis etmesi ve onları çözmesi gerekiyor. Yapılması muhtemel yanlışlar ise hem gelir hem de müşteri kaybına yol açıyor.  1300 buluş ve 1100 patentin sahibi Thomas Edison başarısını bireysel yaratıcılık ile kurumsal sistemleşmeyi başarabilmesine borçluydu. Bugün bile bir ampul aldığınızda Edison Vakfı size teşekkür eder!
21. yüzyılın iş dünyası  uzun vadeli stratejilerden çok, değişen şartlara uyum sağlamak amacıyla kısa vadeli ve değişken stratejik manevralara sahne olabilir. Bunu da samimiyet disiplinini kurumsallaştırmış olan işletmeler başarabilir. Napolyon’un da dediği gibi bir düşmanınızla sürekli savaşırsanız ona bildiğiniz bütün taktikleri öğretmiş olursunuz. Bakalım işletmelerdeki rekabetten kaynaklanan öğrenme sürecinin sonunda strateji uzmanlarının bizim için hazırladığı sürprizler neler?
Yıkılan 12 Mit

James C. Collins ve Jerry I. Porras’ın kaleme aldığı “Kalıcı Olmak” adıyla dilimize çevrilen  kitapta, iş hayatında yıkılan bir düzine mitten bahsediliyor. Bu 12 miti kavramak girişimciler, şirket sahipleri ve çalışanlar için kritik iş amaçlarına ulaşmada stratejik öneme sahiptir.

Mit 1: Büyük bir şirket kurmak için büyük fikirler gereklidir.
Gerçek: Yapılmış olan araştırmaların sonucuna göre bir şirkete büyük bir fikirle başlamak kötü bir fikir olabilir. Vizyoner şirketlerin çok azı büyük bir fikirle harekete geçmiştir. Bugün 3M adıyla bildiğimiz firma bir madencilik şirketi olarak işe başlamış ve başarısız olmuştur. Sony ilk kurulduğunda başarısız birkaç girişimde bulunmuş ve birkaç yıl şirket için ayakta kalabilmek bile çok zor olmuştur. Erken dönemli girişimci başarılar değil, uzun vadede ayakta kalabilme ve rekabet edebilme önemlidir.
Mit 2: Vizyoner şirketler, büyük ve karizmatik vizyoner liderlere ihtiyaç duyarlar.
Gerçek: Karizmatik, vizyoner bir lider vizyoner şirketler için kesinlikle gerekli değildir. Uzun vadede karizmatik liderlerin kurumlar için zararlı olduğu bile görülmüştür, çünkü kurum liderini kaybettikten sonra işler artık eskisi gibi yürümüyor. Oysa zamanı söylemek yerine saati yapan liderlerin olduğu kurumlarda kalıcılık sağlanıyor ve işleyen düzen aksamadan devam ediyor.
Mit 3: En başarılı şirketlerin ilk ve en önemli amacı maksimum kâr etmektir.
Gerçek: Vizyoner şirketlerde hissedarlara en yüksek faydayı sağlamak ya da kârı maksimum düzeye çıkarmak öncelikli amaç ya da dürtü olmamıştır. Vizyoner şirketler paranın birincil öncelikli olmadığı, önceliklerden sadece biri olduğu bir sizi amaçların peşindedirler. Kârı ararlar ama bunun ötesinde öz değerler ve esas ideoloji doğrultusunda yönlendirilirler. Buna rağmen vizyoner şirketler kâr güdülü şirketlerden daha fazla kazanırlar.
Mit 4: Vizyoner şirketler bir dizi ortak “doğru” öz değerlere sahiptirler.
Gerçek: Vizyoner şirket olmanın tek bir “doğru” öz değerler grubu yoktur. Gerçekte vizyoner olan iki firma farklı öz değerlere ve ideolojilere sahip olabilirler. En önemli değişken şirket ideolojisinin içeriği değil, ona ne derece inandığı ve ne derece tutarlı yaşadığı, soluduğu ve eylemlerinde ne derece tutarlı ifade ettiğidir. Vizyoner şirketler “neye değer vermeliyiz” diye sormazlar. “Tepeden tırnağa gerçekte neye değer veriyoruz” diye sorarlar.
Mit 5: Değişmeyen tek şey değişimdir.
Gerçek: Vizyoner şirket temel ideolojisini sıkı sıkıya korur. Değişim nadiren görülür ve moda akımlarla sürüklenip gitmezler. Bir vizyoner şirketin temel amacı gökyüzündeki bir yıldız gibi yüzyıllarca yol gösteren bir rehber olarak hizmet verebilmektir. Temel ideolojilerine sıkı sıkıya bağlı olmalarına rağmen vizyoner şirketler, öz değerlerinden ödün vermeden değişime ve adaptasyona olanak tanıyarak gelişim için güçlü bir ivme gösterir.
Mit 6: Kuvvetli ve sağlam şirketlerin hisse senetlerine oynamak güvenlidir.
Gerçek: Vizyoner şirketler tutucu görünseler de kendilerine inanılmaz hedefler koyarlar ve o hedefe ulaşmak için gereken herşeyi yaparlar. Cesaret kırıcı ve korkutucu hedefler olabilir bunlar, Boeing’in 707 serisi başarısızlığa uğrasaydı bugün Boeing diye bir firmanın varlığından haberdar olmayacaktık.    Fakat bundaki heyecan ve zorluk, insanı içten içe ele geçirir ve dürtülerini ateşler. Boeing’in genel müdürüne 707 başarısızlığa uğrarsa ne yaparsınız diye sorulduğunda verdiği cevap: “Neden daha hoş şeylerde konuşmuyoruz. Mesela nükleer savaş?”
Mit 7: Vizyoner şirketler herkes için çalışacak muhteşem yerlerdir.
Gerçek: Vizyoner şirketlerin temel ideolojisine ve öz değerlerine bağlı olanlar bu şirketleri çalışmak için mükemmel yerler olarak göreceklerdir. Oysa diğer taraftan bu kurum kültürünü yansıtmayan ve kendini o kurumun bir parçası olarak görmeyenler mutsuz olacaklardır. Vizyoner şirketlerde bunun ortası yoktur, ya o kuruma ait olur, onun bir parçası olursunuz, ya da silinip gidersiniz.
Mit 8: Çok başarılı firmalar en iyi ataklarını parlak, zor ve karmaşık stratejik planlarla yaparlar.
Gerçek: Vizyoner şirketler bazı ataklarını deneme-yanılma, tecrübe, ve hatta tesadüfen yaparlar. Çok karmaşık stratejik planları olmasından öte, net hedefleri vardır. General Electric’in girdiği pazarlarda bir ya da iki numara olma hedefini kendine koyması gibi. Ya da Post It’lerin çok güçlü bir yapıştırıcı üretmeye çalışırken başarısızlığa uğranması sonucu dünyanın en zayıf yapıştırıcısı olması gibi. 3M ise Post It’leri katma değer yaratan, ekonomik değer üreten bir ürüne dönüştürmüştür.
Mit 9: Şirketler köklü değişiklikleri başlatmak için dışarıdan genel müdür görevlendirmeliler.
Gerçek: Kitapta incelenen şirketlerin toplam 17 yüzyıllık yaşamında dışarıdan genel müdür görevlendirilmesi yapılan yalnızca dört örnek var. Vizyoner şirketler zamanla taze fikirlerin ve kayda değer değişikliklerin içerden gelemeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı da yerle bir etmişlerdir.
Mit 10: En başarılı şirketler öncelikle rakibi altetmeye odaklanmışlardır.
Gerçek: Viyoner şirketler öncelikle kendilerini altetmeye odaklanmışlardır. Rakipleri altetmek vizyoner şirketler için bir amaç değildir, ancak bu “yarın nasıl bugünden daha iyi olabiliriz?” sorusunu sürekli sormalarının ardından gelen bir sonuçtur. Ne kadar başarılı olsalar, ne kadar ilerde gitseler de asla yeterince iyi olduklarını düşünmezler.
Mit 11: Keki hem yiyip hem de elinizde tutamazsınız.
Gerçek: Vizyoner şirketler kendilerini “YA DA zorbalığı” ile gaddarlaştırmazlar. Ya A ya da B’ye sahip olabilirsin diye saf mantıksal bakışı kabul etmezler. İki şıktan biri arasında seçim yapmayı reddederler. Stabilite ya da gelişme, içten yetişmiş yöneticiler ya da köklü değişiklik, geleneksel köklü şirket kültürü ya da bireysel özerklik gibi... Tam tersine onlar “VE’deki deha”yı kucaklarlar. Hem A hem de B’nin peşinden gitmeyi tercih ederler.
Mit 12: Şirketleri vizyoner yapan herşeyden önce “vizyon düsturları”dır.
Gerçek: Vizyoner şirketler bugünkü büyüklüklerine çok fazla vizyoner beyanatlar yaparak ulaşmamışlardır. Günümüz yönetiminde popüler hale gelmiş vizyon, değerler, hedef, misyon veya ilham verici sloganlar, vizyoner şirketlerle özdeşleştirdiğimiz temel özelliklerin asla bitmeyen ifade edilmesi sürecindeki binlerce adımdan sadece biridir.

Vizyoner şirketlerin uyguladığı ve kitapta bahsedilen önemli olduğunu düşündüğüm iki kavram daha var: Pragmatik idealizm ve planlı fırsatçılık. Birinci kavram hedeflere ulaşırken bir yandan da geleceği düşünerek hareket etmeyi, ikincisi ise geleceği yakalamanın sürekli gelişimin bir sonucu olarak fırsatları iyi değerlendirmekle mümkün olduğunu öğretiyor bizlere... Fırsatların sevdiğim bir özelliği var, sizin kaçırdığınızı bir başkası yakalıyor! Ve gelecek bugün başlıyor!
Sözün Özü: Çoğu bir gecelik başarı gibi gerçekleşmesi 20 yıl sürdü.

                                                                                                                                             Wal-Mart/Sam Walton

 

------------------------------
Makaleler
------------------------------
hakan@hakanturgut.com